À plusieurs reprises, chez différents clients, j’ai observé exactement la même scène.
Nous sommes en phase de construction budgétaire. L’exercice 2026 approche. La direction commerciale demande aux équipes de fournir leurs projections de chiffre d’affaires… et là, surprise : on demande aux commerciaux d’envoyer des fichiers Excel.
Des fichiers souvent complexes... Avec des hypothèses... Des commentaires... Des ajustements manuels.
Et pourtant, tout est déjà (ou en aprtie) dans le CRM.
Alors une question s’impose, presque naïvement : pourquoi redemander dans Excel ce qui est censé être piloté dans l’outil de référence ?
La réponse n’est pas un rejet du CRM. Elle est beaucoup plus subtile. Elle tient aux limites structurelles du CRM lorsqu’il s’agit de construire un budget, et surtout lorsqu’il s’agit de projeter une réalité commerciale future à partir d’affaires complexes.
La probabilité de succès : une mécanique CRM… pas toujours alignée avec le terrain
Dans la majorité des CRM, la probabilité de succès d’une opportunité est directement liée à son positionnement dans le Kanban, autrement dit à l’étape du cycle de vente. Plus le deal avance vers la droite, plus la probabilité augmente. C’est logique, simple, et rassurant pour produire des prévisions automatisées. Mais en vente complexe, cette mécanique atteint rapidement ses limites.
Deux opportunités peuvent être positionnées sur la même étape du pipeline et présenter des niveaux de maturité radicalement différents. Le CRM applique une probabilité “standard”, quand le commercial, lui, sait très bien que l’une est fragile et que l’autre est presque acquise. Ce ressenti terrain, construit à partir des signaux faibles, des échanges informels, des dynamiques politiques internes chez le client, n’est que très rarement correctement capturé par le CRM.
Lorsqu’on prépare un budget, ce ressenti devient pourtant central. C’est souvent lui qui fait la différence entre une prévision réaliste et un chiffre optimiste. D’où le recours à Excel : non pas pour refaire le travail du CRM, mais pour réinjecter une lecture humaine là où l’outil reste mécanique.
Les informations qualitatives : présentes dans le CRM, mais difficiles à exploiter
Sur le papier, le CRM contient aussi des informations qualitatives : notes de rendez-vous, commentaires, champs libres, comptes rendus. En pratique, ces informations sont dispersées, hétérogènes et difficiles à lire de manière consolidée.
Pour construire un budget, il ne suffit pas de connaître un montant et une date estimée. Il faut comprendre la qualité du compte, la solidité du sponsor, la clarté du processus décisionnel, les risques identifiés, les dépendances internes, les arbitrages à venir. Autant d’éléments souvent noyés dans des champs textuels, sans structure commune, sans hiérarchisation, sans vision synthétique.
Face à cette complexité, Excel devient un outil de simplification. On y reformule, on synthétise, on qualifie. Non pas parce que le CRM ne contient pas l’information, mais parce qu’il ne permet pas facilement de la lire, la comparer et la challenger dans une logique budgétaire.
Le CRM : un outil de pilotage individuel plus que collaboratif
Enfin, il y a une réalité souvent peu dite : le CRM est d’abord pensé comme un outil de suivi individuel de l’activité commerciale. Il est excellent pour tracer des actions, enregistrer des opportunités, produire des reportings. Mais il est beaucoup moins efficace pour organiser une réflexion collective autour d’un budget.
Construire un budget 2026, ce n’est pas simplement additionner des opportunités. C’est confronter des visions, challenger des hypothèses, arbitrer des priorités, identifier des risques systémiques et aligner les équipes sur une trajectoire commune. Or, ces échanges se font rarement dans le CRM. Ils se font autour d’un tableau partagé, d’un fichier commenté, d’un support qui permet le débat.
C’est souvent là que le plan de compte prend toute sa valeur : il devient un objet de discussion, de projection, de décision collective. Là où le CRM structure les données, le plan de compte structure la réflexion.
Conclusion
Si l’on demande encore des fichiers Excel pour préparer un budget, ce n’est pas parce que le CRM est inutile. C’est parce qu’il n’est pas suffisant, à lui seul, pour traduire la complexité de la vente B2B en projection budgétaire fiable.
Le CRM excelle dans le suivi. Le plan de compte excelle dans la projection. Excel, souvent décrié, devient alors un outil de médiation entre les deux.
L’enjeu pour 2026 n’est donc pas de choisir entre CRM et plan de compte, mais de mieux articuler les deux. Le CRM doit rester la source de vérité opérationnelle. Le plan de compte doit devenir l’outil stratégique qui permet d’y injecter du jugement, du ressenti et de l’intelligence collective.
Et tant que cette articulation n’est pas clairement pensée, on continuera à demander… des fichiers Excel.
