Dans beaucoup d’entreprises, la prospection est un peu comme un abonnement à la salle de sport en janvier : on y met de l’argent, de la bonne volonté... et après trois semaines, on se demande si ça valait vraiment le coup.
Pendant ce temps, un trésor dort dans un coin : le portefeuille clients.
Pas celui qu’on exhibe en comité de direction avec des beaux logos alignés comme des trophées. Non, le vrai : celui où chaque client pourrait acheter deux à trois fois plus... mais ne le fait pas. Parce qu’il ne sait pas tout ce que vous proposez. Parce qu’on ne lui parle que d’un seul produit. Parce qu’on n’a jamais pris le temps d’analyser objectivement la valeur potentielle de la relation.
La vérité, c’est que chaque client est sous-exploité. Et que la croissance rentable se cache souvent juste sous notre nez, bien plus que dans les listes froides de prospects inconnus.
Analyser son portefeuille, ce n’est pas un exercice Excel. C’est un révélateur :
- de leviers cachés,
- d’occasions manquées,
- et de pistes de croissance que la prospection seule n’apportera jamais.
Alors, avant de dépenser 50 000 € en campagnes d’acquisition, si on regardait ce que vos clients essaient de vous dire depuis des années ?
Pourquoi la prospection n’est pas toujours la voie royale
La prospection, c’est indispensable. Elle met l’entreprise en mouvement, ouvre de nouveaux marchés, crée de l’air frais dans le pipe.
Mais soyons honnêtes : elle demande du temps, de l’énergie et un vrai investissement, que ce soit en marketing, en outils ou en équipes qui enchaînent les appels pour décrocher quelques rendez-vous qualifiés...
Pendant ce temps-là, certains clients existants pourraient évoluer, s’équiper davantage ou élargir leur périmètre... parfois dès demain matin !
Le piège classique ? Se concentrer uniquement sur la conquête mais la croissance durable ne vient pas que de l’acquisition : elle se construit surtout quand on équilibre les deux dynamiques.
Le portefeuille existant offre souvent une croissance plus accessible, plus rapide, plus prévisible en parralèle de la prospection mais encore faut-il lui prêter attention...
Le portefeuille client : un gisement sous-exploité
Voici la vérité la plus sous-estimée du B2B : vos clients ne savent pas ce que vous faites réellement. Ils vous achètent “votre produit phare”.
Ils utilisent un service. Ils voient une partie du puzzle... mais jamais la boîte complète.
Pourquoi ? Parce qu’on ne leur montre pas. Parce que les commerciaux ont souvent un prisme : ce qu’eux vendent bien. Parce qu’en interne, on pense que “c’est évident”.
Résultat : des comptes qui tournent à 30 % de ce qu’ils pourraient générer.
Comment analyser son portefeuille pour détecter les leviers cachés
Cartographier : valeur réelle vs valeur potentielle
On commence par prendre une photo honnête :
- ce que le client achète,
- ce qu’il utilise,
- ce dont il a réellement besoin,
- et ce qu’il pourrait consommer en plus.
On mesure l’écart. C’est dans cet écart que vivent les plus belles opportunités de croissance.
Segmenter intelligemment (et pas façon CRM traditionnel)
Un CRM classique stocke les données. Il ne raconte pas l’histoire. Il ne montre pas les signaux faibles. Il n’aide pas à détecter le potentiel dormant.
La segmentation utile, c’est celle qui regarde :
- la maturité client,
- la multi-consommation de produits,
- la fréquence et l’intensité d’usage,
- l’évolution du contexte business.
Lire les signaux faibles
Les signaux faibles, ce sont ces petites vibrations que beaucoup ne remarquent pas... mais qui, pour un œil entraîné, annoncent souvent de grandes opportunités.
Parfois, il suffit d’un changement dans l’organigramme (un nouveau directeur, une nouvelle vision, une nouvelle organisation) pour que tout un périmètre se rouvre. D’autres fois, c’est une fusion au sein du groupe qui redistribue les cartes et crée des besoins immédiats en harmonisation, en outillage, en accompagnement.
Il y a aussi ces nouvelles réglementations qui bousculent les habitudes : soudain, un client qui semblait “stable” doit réinventer une partie de son organisation. Ou encore ces projets internes qu’on pensait enterrés et qui réapparaissent au détour d’un entretien annuel, d’un comité stratégique, ou même d’un simple mail : « On remet le sujet sur la table. »
Et puis il y a les signaux les plus subtils : une hausse inhabituelle des tickets de support, des questions plus fréquentes sur un module que le client n’utilisait jamais, un intérêt soudain pour une fonctionnalité avancée.
Ce sont ces petits clignotements, ces variations, ces mouvements presque imperceptibles qui, mis bout à bout, racontent une histoire : celle d’un besoin latent qui s’éveille.
Au fond, lire ces signaux faibles, c’est simplement accepter que la croissance naît d’abord de l’attention que l’on porte à ses clients : ceux qui sont déjà là, qui nous font confiance, et qui attendent souvent moins une offre qu’une écoute véritable.
Prioriser
Il ne s’agit évidemment pas d’aller solliciter tout le portefeuille en espérant que quelque chose finira par tomber. La clé, c’est de prioriser intelligemment. On commence par identifier les opportunités les plus accessibles, celles qui peuvent se concrétiser rapidement. Puis viennent les comptes champions, ceux avec lesquels la relation est forte et où l’on peut aller plus loin sans forcer. On regarde aussi les clients sous-utilisateurs, ceux qui n’exploitent qu’une fraction de votre offre alors qu’ils pourraient en tirer beaucoup plus de valeur. Et bien sûr, on garde un œil attentif sur les clients silencieux, souvent les plus fragiles, car ils disent moins... mais signent parfois ailleurs.
Et surtout, on évite le piège classique : saturer d’attention les “bons élèves” qui achètent déjà tout, alors que le potentiel se trouve bien souvent ailleurs.
Transformer les insights en croissance concrète
Analyser, c’est bien.
Mais agir, c’est ce qui transforme réellement un potentiel en chiffre d’affaires. Et cette action ne peut pas reposer sur quelques initiatives isolées : elle doit s’inscrire dans une démarche structurée, cadrée, méthodique. Concrètement, cela passe par la mise en place d’un véritable plan de compte.
Un plan de compte, ce n’est pas un document qui dort dans un drive. C’est un outil de pilotage stratégique que l’on challenge chaque mois : on y confronte les enjeux de l’entreprise, on revisite l’organigramme pour identifier les décideurs émergents ou les sponsors silencieux, on analyse l’évolution chiffrée du compte et on ajuste la trajectoire. À partir de là, on construit un plan de rencontres : des revues de compte régulières, des démonstrations ciblées en fonction des gaps identifiés, des ateliers stratégiques avec les interlocuteurs clés, et un programme d’adoption pensé pour faire progresser l’usage dans la durée.
Et c’est souvent au détour de l’une de ces rencontres préparées et animées avec sérieux que surgit la fameuse phrase :
« Ah bon, vous faites aussi ça ? » :) ;).
Le portefeuille client : un sport d’équipe
Dans la vente complexe, l’erreur la plus coûteuse reste l’approche monocorde : chacun joue sa partition sans vraiment écouter celle des autres. Le commercial parle 'commercial', le marketing s’adresse principalement à ses outils, le CSM se concentre sur la satisfaction et la continuité du service... et pendant ce temps, le client, lui, échange avec tout le monde, porte des informations clés, partage des intentions, des doutes, des besoins mais ces signaux se perdent en route faute de coordination. Résultat : personne n’a réellement la vision complète du compte.
C’est précisément pour cela qu’analyser son portefeuille ne peut être qu’un sport d’équipe. Les commerciaux détectent les opportunités, les mouvements, les angles morts. Les CSM apportent la lumière indispensable sur l’usage réel, les irritants, les évolutions internes côté client. Le marketing amplifie, structure et met en musique les messages. La direction, elle, orchestre l’ensemble, donne le tempo, s’assure que chacun joue dans le même sens. Quant au CRM, il remplit très bien son rôle : il stocke. Mais il ne pilote pas, n’analyse pas et ne remplace jamais l’intelligence collective.
Et c’est précisément cette orchestration (subtile, régulière, collaborative) qui transforme un portefeuille stagnant en véritable moteur de croissance, capable de produire bien plus que toutes les campagnes d’acquisition réunies.
Conclusion : Analyser son portefeuille, une croissance cachée
Analyser son portefeuille, ce n’est pas revenir compulsivement sur son historique commercial. C’est tout l’inverse : c’est ouvrir une fenêtre sur l’avenir. On y découvre une croissance souvent plus accessible, plus durable et surtout plus proche qu’on ne l’imagine. Elle se niche dans les besoins que vos clients n’ont jamais formulés, dans les usages partiels de votre offre, dans ces zones d’ombre que personne n’avait encore éclairées.
La prospection reste évidemment un pilier, elle donne de l’air, elle renouvelle le pipe, elle crée de nouvelles opportunités. Mais elle ne peut produire tout son potentiel que si la base actuelle est déjà solide, suivie, cultivée.
Au fond, si votre ambition est de construire une croissance durable, la première étape consiste simplement à regarder là où elle dort déjà : dans votre portefeuille, chez vos clients, dans les conversations que vous n’avez pas encore eues.
A vous de jouer maintenant !
