Vous avez déjà vécu ça.
6 mois d’échanges.
Des ateliers.
Des démonstrations.
Un sponsor enthousiaste.
Et puis...
« Finalement, le projet ne sera pas priorisé. »
Traduction : vous ne vous êtes pas adressés aux bonnes personnes.
En vente B2B, la décision n’est presque jamais prise par une seule personne. Elle est politique, transverse, parfois silencieuse. Et pourtant, beaucoup d’équipes continuent de cartographier... des contacts. Pas des influences.
Dans cette série d’articles consacrée aux outils structurants de la vente en équipe, on commence par le socle : la cartographie des décideurs.
Ou plus précisément : cartographier les influences, pas les organigrammes.
Quand on ne cartographie pas les influences, on vend à l’aveugle
Ne pas identifier qui décide vraiment, qui influence, qui paye, qui peut bloquer... a un coût.
Faux sponsor, vrai problème
Vous pensez avoir un sponsor solide. Il est engagé, disponible, convaincu.
Mais :
- il ne porte pas le budget,
- il n’a pas l’autorité politique,
- il ne pèse pas face à la direction financière ou aux achats.
Résultat ?
Vous construisez une stratégie commerciale sur un appui fragile.
L’acteur invisible qui fait dérailler le projet
Combien de ventes « gagnées » en comité projet... puis bloquées par :
- un DAF inquiet,
- une DSI non consultée,
- un directeur métier vexé de ne pas avoir été impliqué ?
Les opposants ne sont pas toujours frontaux.
Ils ralentissent, demandent des analyses supplémentaires, déplacent les arbitrages.
Ils n’étaient pas dans votre radar.
Cycles de vente interminables
Sans vision claire du jeu d’influence :
- on multiplie les réunions,
- on refait des démonstrations,
- on répond aux mêmes objections sous des formes différentes.
Et souvent, on compense par des tableaux Excel ou des slides PowerPoint pour « clarifier la situation »...
Ne pas cartographier, ce n’est pas un oubli méthodologique.
C’est accepter de naviguer sans boussole.
Cartographier les influences : un levier stratégique (et collectif)
Faire ce travail change profondément la posture commerciale.
Cartographier, ce n’est pas remplir des cases.
C’est répondre à des questions concrètes :
- Qui détient le pouvoir budgétaire ?
- Qui a l’autorité hiérarchique ?
- Qui a un intérêt personnel dans la réussite du projet ?
- Qui peut faire échouer la vente... même sans le dire ?
On distingue alors :
- décideur économique,
- sponsor stratégique,
- prescripteur technique,
- utilisateur clé,
- opposant latent.
On ne parle plus à « un client ».
On parle à un écosystème.
Adapter les messages à chaque posture
Un DAF n’achète pas pour les mêmes raisons qu’un directeur métier.
Un utilisateur final ne juge pas sur les mêmes critères qu’un comité achats.
La cartographie permet :
- d’adapter les arguments,
- de choisir les bonnes preuves,
- d’orchestrer les prises de parole.
On passe d’un discours générique à une stratégie d’influence.
Aligner l’équipe commerciale
Et surtout : La cartographie n’est pas un exercice individuel.
En vente complexe, la performance n’est pas un sport solo.
Elle est collective.
Quand l’équipe partage la même lecture :
- le manager challenge les angles morts,
- le commercial terrain enrichit la vision politique,
- les experts métiers comprennent où intervenir.
On transforme une intuition isolée en intelligence collective.
Quand et comment faire ce travail (et pourquoi le challenger en équipe)
La cartographie des décideurs n’est pas un livrable à produire « quand on a le temps ».
Le bon moment ? Le plus tôt possible.
Idéalement :
- dès la qualification stratégique,
- avant d’engager trop d’énergie,
- avant de mobiliser toute l’équipe.
Plus on attend, plus on construit sur des hypothèses.
Un travail à challenger en continu
Une cartographie n’est jamais figée.
Un sponsor peut changer de poste.
Un budget peut être réalloué.
Un opposant peut émerger tardivement.
Il faut la challenger :
- quand la vente stagne,
- quand le processus semble flou,
- quand les décisions se repoussent sans raison claire.
Et surtout, il faut la challenger en équipe.
Parce que chacun voit une partie du terrain.
Mais personne ne voit tout seul la dynamique politique complète.
Vers une lecture stratégique des dynamiques d’influence
Au-delà de l’opportunité individuelle, ce travail ouvre une autre perspective.
Imaginez pouvoir :
- Identifier quelles fonctions sont les plus présentes dans vos projets gagnés (DG, DAF, DSI, direction métier...).
- Repérer les configurations d’influence favorables (sponsor exécutif fort + relais métier engagé).
- Détecter les schémas récurrents des projets perdus (absence de décideur économique identifié, opposant tardif non traité).
- Mesurer le vrai multi-threading : nombre d’acteurs actifs vs nombre d’acteurs réellement décisionnaires.
- Identifier les cycles à risque selon le déséquilibre entre soutien et pouvoir.
Là, on ne parle plus d’un simple outil de suivi.
On parle d’un pilotage stratégique de l’influence commerciale.
Et quand cette lecture devient simple, visuelle, partageable...
La coordination, l’alignement et le challenge en équipe changent de dimension.
La voie du pilotage qualitatif de la vente en équipe est alors ouverte.
Conclusion : cartographier les influences, pas les contacts.
Cartographier les décideurs, ce n’est pas une option méthodologique.
C’est un acte stratégique.
Ne pas le faire, c’est :
- accepter les faux sponsors,
- subir les opposants invisibles,
- allonger les cycles sans comprendre pourquoi.
Le faire, c’est :
- sécuriser les alliés clés,
- anticiper les risques politiques,
- aligner l’équipe autour d’une vision partagée du pouvoir réel.
La vraie question n’est donc plus :
« Avons-nous identifié nos contacts ? »
Mais :
« Avons-nous identifié le pouvoir, l’influence et les risques politiques qui structurent cette vente ? »
Et si un outil permettait de rendre cette dynamique visible, exploitable et réellement collective...
Alors la vente en équipe entrerait dans une nouvelle ère.
