Pendant longtemps, on a fait croire que la performance commerciale reposait sur un individu.
Un bon “closer”.
Un CRM bien rempli.
Un pipeline qui rassure le management.
Sur le terrain, surtout en vente B2B, ça ne marche pas comme ça.
Et ça ne marche plus du tout dès qu’on vend :
- à plusieurs interlocuteurs,
- avec des enjeux techniques, juridiques ou financiers,
- dans des cycles longs et politisés.
La vérité est simple, mais parfois difficile à accepter : la vente btoB est un sport d’équipe.
Le mythe du commercial tout-puissant
Dans un appel d’offres ou une vente grand compte, le commercial n’est jamais seul.
Autour de la table (ou dans les mails), on retrouve :
- l’IT ou la DSI pour la crédibilité technique,
- la finance pour les modèles économiques,
- le juridique pour la sécurisation,
- parfois les RH ou les achats côté client.
Quand chacun joue sa partition dans son coin, le client le sent immédiatement :
- réponses incohérentes,
- délais interminables,
- messages contradictoires.
Et c’est rarement le produit qui perd.
C’est l’organisation.
Le commercial comme chef de projet (et non plus comme héros)
Dans la réalité, le bon commercial en vente BtoB ressemble plus à un chef de projet qu’à un vendeur traditionnel.
Son vrai travail, c’est :
- cartographier les parties prenantes (internes et externes),
- orchestrer les échanges,
- faire avancer les décisions,
- éviter que le client ne serve de messager entre les équipes.
C’est là que beaucoup d’organisations se trompent : elles demandent aux commerciaux de vendre... sans leur donner les moyens de coordonner.
Les silos internes : le vrai frein à la performance commerciale
Les organisations très verticales rassurent. Elles sont claires sur le papier.
Mais en vente en équipe, elles montrent vite leurs limites :
- trop de validations,
- trop d’intermédiaires,
- trop peu de responsabilité transverse.
Les structures plus matricielles ou horizontales fonctionnent mieux si :
- les rôles sont clairs,
- les objectifs sont partagés,
- le pilotage est lisible.
Sinon, on remplace un problème par un autre.
Les outils : utiles... mais souvent mal utilisés
Un point qui fâche (un peu) : le CRM.
Oui, c’est un super outil. Non, ce n’est pas l’outil central de la vente en équipe.
Le CRM est pensé pour :
- suivre des opportunités,
- historiser des interactions,
- produire du reporting.
Mais la vente en équipe surtout besoin de :
- coordination inter-expertise,
- alignement entre équipe,
- sécurisation des échanges,
- vision partagée du processus réel.
C’est là que des plateformes comme Instedge prennent du sens : non pas pour “remplacer” le CRM, mais pour combler ce qu’il ne sait pas faire.
Piloter la vente comme un système, pas comme un tunnel
Les bons indicateurs ne sont pas uniquement :
- le pipe,
- le taux de closing,
- le chiffre signé.
En vente en équipe, il faut aussi piloter :
- la qualité de la coordination,
- la fluidité des échanges,
- les points de blocage internes,
- la maturité réelle du client.
Ce pilotage n’est pas qu’une question d’outil.
C’est avant tout une posture managériale.
Conclusion
La vente BtoBne se gagne pas à coups de fonctionnalités CRM ou de slides bien designées.
Elle se gagne quand :
- les équipes parlent le même langage,
- les responsabilités sont claires,
- le commercial peut jouer pleinement son rôle de chef d’orchestre.
=> La vente n’est pas un sport individuel.
=> Et les organisations qui l’oublient continuent de perdre... en croyant bien faire.
La vraie question n’est donc pas :
“Quel outil utiliser ?”
mais plutôt :
“Sommes-nous vraiment organisés pour vendre ensemble ?”
