Dans beaucoup d’organisations commerciales qui adressent le secteur de la santé, le point de départ de la prospection reste l’établissement. Une liste d’hôpitaux ou de cliniques est constituée, les comptes sont répartis entre les commerciaux, puis chacun engage son travail de qualification : identification des interlocuteurs, prise de rendez-vous, compréhension du besoin, construction de l’offre et progression de l’opportunité dans le CRM.
Cette manière de travailler paraît logique. Elle correspond d’ailleurs assez bien à la manière dont les CRM ont historiquement été conçus : une entreprise, un compte, des contacts, des opportunités et des activités associées.
Elle présente pourtant une limite importante dans le secteur de la santé. Un établissement juridiquement identifié comme une organisation distincte n'est pas nécessairement une unité de décision commerciale autonome. Entre les GHT dans le secteur public, les groupes de cliniques privées, les centrales d'achat, les structures juridiques et les différentes formes de mutualisation, la personne qui exprime le besoin, celle qui utilise la solution, celle qui instruit le dossier et celle qui décide de l'achat peuvent appartenir à des organisations différentes.
Dès lors, connaître le compte ne suffit plus. Il faut comprendre l'écosystème dans lequel il s'inscrit.
Une opportunité commerciale peut être bien engagée et pourtant mal qualifiée
Le cas est assez classique. Un commercial travaille pendant six à huit mois avec un établissement hospitalier. Il a identifié un besoin, construit une relation avec les équipes, présenté sa solution et obtenu des signaux suffisamment positifs pour considérer l'opportunité comme avancée.
Puis arrive, tardivement, une information déterminante : la décision d'achat ne dépend pas uniquement de l'établissement. Le dossier doit être validé ou repris au niveau du GHT.
Commercialement, les conséquences sont loin d'être anecdotiques. Il faut présenter à nouveau le projet, convaincre un interlocuteur qui n'a pas participé aux échanges précédents et parfois reprendre une partie du processus de décision. Trois ou quatre mois peuvent facilement être ajoutés au cycle de vente.
Surtout, la probabilité de signature peut fortement diminuer.
Ce phénomène est parfaitement compréhensible du point de vue de l'acheteur. On lui présente une dépense qu'il n'a pas nécessairement contribué à qualifier, dont il ne partage pas encore les priorités et pour laquelle une grande partie du travail de conviction a été réalisée auprès d'autres interlocuteurs. Le commercial considère que son dossier est déjà mûr ; le nouvel interlocuteur, lui, commence pratiquement son processus d'évaluation.
Le problème n'est donc pas simplement d'avoir perdu quelques mois. L'entreprise a construit son cycle de vente sur une représentation incomplète du processus de décision.
Et cette situation ne concerne pas uniquement les GHT. On retrouve des mécanismes comparables dans les groupes privés de cliniques, où certaines décisions restent locales tandis que d'autres sont négociées, référencées ou arbitrées au niveau du groupe. Selon la nature de la dépense, les règles peuvent d'ailleurs varier considérablement.
Cartographier les dépendances avant de commencer à vendre
Une partie de ces situations pourrait être évitée par une question relativement simple lors des premiers échanges :
« J'ai vu que vous apparteniez à tel GHT. Êtes-vous autonome sur cette décision d'achat ou le dossier doit-il également être traité au niveau du GHT ? »
Un commercial expérimenté connaît évidemment ce type de question. La difficulté n'est pas tant de savoir qu'il faut la poser que de la poser systématiquement, au bon moment et pour chaque compte concerné.
C'est précisément ici que la connaissance préalable du territoire devient déterminante.
Lorsqu'un commercial prépare son rendez-vous et voit immédiatement que l'établissement appartient à un GHT, à un groupe privé ou à une organisation plus large, cette relation devient naturellement un élément de qualification du dossier. Elle conduit à rechercher le rôle exact de chaque niveau de décision et à adapter le plan d'action commercial en conséquence.
À l'inverse, lorsque l'information n'est pas visible, le risque est beaucoup plus important de traiter l'établissement comme une entité autonome.
Cela paraît être une différence assez modeste dans la préparation d'un rendez-vous. Sur plusieurs dizaines ou centaines d'opportunités, elle peut pourtant avoir un effet considérable sur la durée des cycles de vente, la fiabilité du pipeline et le taux de transformation.
Connaître son territoire, dans ce contexte, ne consiste donc pas seulement à savoir quels établissements existent. Il s'agit de comprendre comment ils sont reliés entre eux et où se situent réellement les centres de décision.
Les CRM décrivent correctement les comptes, moins naturellement les écosystèmes
Cette difficulté tient aussi aux outils utilisés par les équipes commerciales.
Un CRM est particulièrement efficace pour enregistrer ce que l'entreprise sait d'un compte : coordonnées, contacts, rendez-vous, opportunités, chiffre d'affaires, historique des échanges ou prochaines actions. Cette logique reste indispensable au fonctionnement d'une organisation commerciale.
Elle devient néanmoins insuffisante lorsqu'il faut représenter un marché structuré par des relations entre organisations.
Dans une vue traditionnelle, deux établissements hospitaliers apparaissent généralement sous la forme de deux comptes distincts. Pourtant, ils peuvent appartenir au même GHT, partager certaines fonctions, dépendre du même acheteur ou participer à une politique d'achat commune. De la même manière, plusieurs cliniques peuvent apparaître comme autant de prospects indépendants alors qu'elles appartiennent au même groupe privé.
L'information peut parfois être présente dans le CRM sous la forme d'un champ, d'une société mère ou d'une donnée complémentaire. Mais sa présence ne signifie pas nécessairement qu'elle soit réellement exploitable commercialement.
Il existe une différence importante entre savoir qu'une clinique appartient à un groupe et voir immédiatement la clinique, son groupe de rattachement et les autres établissements qui composent cet ensemble.
La première information enrichit une fiche. La seconde permet de raisonner commercialement.
C'est la raison pour laquelle une représentation cartographique du marché apporte une lecture différente. Un trait reliant un établissement à son GHT ou à son groupe privé matérialise une relation qui, dans une base de données classique, reste souvent abstraite. Le commercial ne voit plus seulement une succession de comptes : il commence à percevoir la structure de son territoire.
Une cartographie commerciale ne sert pas uniquement à mieux qualifier les décisions d'achat
Cette représentation des relations apporte un deuxième bénéfice, souvent moins immédiatement visible : elle permet de réfléchir à la manière dont une première vente peut faciliter les suivantes.
Prenons un groupe composé de plusieurs cliniques. Lorsqu'une première clinique devient cliente, elle ne devrait plus être considérée uniquement comme un compte gagné. Elle constitue potentiellement un point d'entrée dans un ensemble plus large.
Le commercial peut alors chercher à comprendre ce qui est mutualisable : existe-t-il un décideur groupe ? Une direction métier commune ? Des échanges réguliers entre établissements ? Une politique de référencement ? Des retours d'expérience partagés ? La solution déployée dans le premier établissement peut-elle devenir une référence crédible auprès des autres ?
La réponse n'est évidemment pas toujours positive. L'appartenance à un même groupe ne signifie pas que toutes les décisions sont centralisées, pas plus que l'appartenance à un GHT ne garantit qu'une vente puisse être reproduite mécaniquement d'un établissement à l'autre.
C'est précisément pour cette raison que la cartographie doit être considérée comme un outil d'analyse et non comme une recette commerciale.
Elle permet cependant de poser une question beaucoup plus pertinente après une première signature : où cette position acquise peut-elle nous donner un avantage pour la suite ?
Cette logique de capillarité modifie sensiblement la manière d'organiser la prospection. Au lieu de repartir systématiquement vers un nouveau compte sans relation avec les précédents, l'équipe commerciale cherche à exploiter les proximités institutionnelles, géographiques et organisationnelles déjà présentes dans son territoire.
Passer d'une liste de comptes à un plan de développement territorial
Cette approche conduit finalement à remettre en question une pratique très répandue : attribuer aux commerciaux des listes de comptes à traiter.
Une liste répond essentiellement à une question d'allocation : quels comptes appartiennent à quel commercial ?
Un territoire commercial doit répondre à une question plus ambitieuse : comment développer progressivement une position sur un marché donné ?
La différence est importante. Dans le premier cas, chaque établissement constitue une unité de travail relativement indépendante. Dans le second, les établissements sont replacés dans un environnement composé de groupes, de GHT, de partenaires, de clients existants, de prospects, de décideurs et parfois d'autres acteurs susceptibles d'influencer le développement commercial.
Le rôle du commercial évolue alors légèrement. Il ne lui est plus seulement demandé d'avancer les opportunités présentes dans son CRM. Il doit également comprendre la structure de son marché, identifier ses points d'entrée, déterminer les comptes susceptibles d'ouvrir d'autres portes et construire une progression cohérente dans le temps.
C'est notamment ce qui distingue une logique de portefeuille d'une logique de territory plan.
Le portefeuille décrit principalement ce qui a été attribué au commercial. Le territory plan cherche à organiser la manière dont ce potentiel va être exploité.
La connaissance du territoire devient alors une compétence commerciale
Les organisations commerciales investissent beaucoup dans les méthodologies de vente, la qualification des opportunités, la négociation ou la maîtrise du CRM. Ces investissements restent nécessaires. Mais lorsqu'elles adressent des marchés aussi structurés que celui de la santé, une autre compétence mérite probablement davantage d'attention : la capacité à lire le territoire avant même d'engager le processus de vente.
Cela suppose de disposer de données fiables sur les établissements, mais également de représenter leurs relations. Cela suppose ensuite d'enrichir ces informations avec la connaissance terrain des commerciaux, car aucune base de données ne décrira parfaitement la réalité d'un processus de décision. Enfin, cela suppose de transformer cette connaissance en plans d'actions : qui adresser, dans quel ordre, avec quel point d'entrée et quelles suites envisager en cas de succès.
C'est dans cette perspective que nous construisons les cartographies commerciales chez Instedge. L'objectif n'est pas de remplacer le CRM, qui reste le référentiel indispensable de l'activité commerciale, mais de lui apporter une lecture qu'il fournit difficilement lorsqu'il est utilisé seul : celle de l'écosystème et du territoire.
Un établissement n'est alors plus simplement une ligne dans une base de comptes. Il devient un élément d'un ensemble de relations que le commercial peut comprendre avant son rendez-vous et exploiter après sa première vente.
Dans la vente B2B complexe, cette connaissance ne garantit évidemment jamais la signature. Elle évite en revanche de découvrir après huit mois de travail que l'on n'avait pas encore identifié celui qu'il fallait convaincre.
