Le TAM-SAM-SOM est devenu un passage presque obligé des business plans, des études de marché et des présentations destinées aux investisseurs. L’exercice répond à des questions essentielles : quelle est la taille du marché sur lequel nous voulons nous positionner ? Quelle part de ce marché correspond réellement à notre offre ? Quelle part pouvons-nous raisonnablement espérer conquérir ?
Les entreprises consacrent généralement beaucoup de temps à ces analyses. Elles achètent des études, croisent des données sectorielles, définissent leur ICP et produisent parfois des estimations très précises du nombre d’entreprises ou d’établissements constituant leur marché. Une direction commerciale peut ainsi savoir qu’elle adresse quelques milliers de comptes en France, connaître leur répartition par segment et disposer d’une estimation assez solide du chiffre d’affaires potentiel associé.
Ce qui est plus surprenant, c’est que cette connaissance du marché descend rarement jusqu'au niveau opérationnel avec le même degré de précision.
Il suffit de poser quelques questions simples pour le constater : tous les comptes identifiés dans l’étude de marché existent-ils réellement dans le CRM ? Sont-ils correctement affectés aux commerciaux ? Sait-on quelle proportion du marché est aujourd’hui couverte ? Peut-on distinguer les comptes travaillés de ceux qui ne le sont pas ? Et surtout, chaque commercial connaît-il précisément le potentiel disponible sur son propre territoire ?
Les réponses deviennent alors beaucoup moins affirmatives.
C’est pourtant à cet endroit que la connaissance du marché commence véritablement à produire de la performance commerciale.
Le TAM-SAM-SOM donne une vision stratégique, pas encore un terrain de jeu commercial
Le TAM-SAM-SOM remplit parfaitement sa fonction lorsqu’il permet de structurer une réflexion de marché. Le TAM donne une représentation du marché total, le SAM resserre cette vision sur le marché effectivement accessible par l’entreprise et le SOM cherche à déterminer la part que celle-ci peut raisonnablement capter.
Cette représentation reste néanmoins essentiellement macroéconomique. Elle permet de décider d’investir sur un marché, de dimensionner une ambition ou d’arbitrer entre plusieurs segments. Elle ne dit pas encore à un commercial ce qu’il doit faire lundi matin.
Entre un SAM évalué à 3 000 établissements et une équipe de six commerciaux chargée de développer ce marché, il manque plusieurs étapes. Il faut transformer ces 3 000 établissements en comptes identifiables, les qualifier, les rattacher aux bons territoires, mesurer leur potentiel, déterminer lesquels sont déjà clients, lesquels sont prospectés et lesquels restent complètement hors du radar de l’organisation commerciale.
Cette transformation paraît évidente sur le papier. Dans les organisations commerciales que l’on observe sur le terrain, elle l’est beaucoup moins.
Une partie du marché est généralement présente dans le CRM parce qu’elle a déjà fait l’objet d’une interaction : un ancien prospect, un client, un contact rencontré sur un salon, une entreprise importée lors d’une campagne de prospection. Le CRM se construit ainsi progressivement à partir de l’activité commerciale.
Cette logique présente une limite importante : elle conduit facilement à confondre la base de comptes connue par l’entreprise avec son marché réel.
Or les deux ne sont pas nécessairement identiques.
Un commercial peut être très actif tout en sous-exploitant son territoire
Prenons un territoire comprenant 500 comptes correspondant précisément à la cible de l’entreprise. Le commercial qui en a la responsabilité possède 200 de ces comptes dans son CRM. Parmi eux, il travaille régulièrement une cinquantaine de clients et de prospects avec lesquels il entretient déjà une relation.
Vu depuis le CRM, son activité peut paraître parfaitement satisfaisante. Les rendez-vous sont réalisés, les opportunités avancent, les relances sont renseignées et le pipeline est alimenté.
Vu depuis le marché, la lecture est différente : 300 entreprises correspondant à la cible commerciale sont absentes de son champ de vision.
Cette distinction est fondamentale pour le management commercial. Lorsqu'un territoire ne produit pas suffisamment de nouvelles opportunités, le premier réflexe consiste souvent à regarder l'activité du commercial : nombre d'appels, rendez-vous réalisés, opportunités créées, taux de conversion. Ces indicateurs sont utiles, mais ils interviennent relativement tard dans le raisonnement.
Avant de demander au commercial de faire davantage, il faudrait parfois se demander s’il dispose d’une vision suffisamment complète de ce qu’il pourrait faire.
Un commercial qui travaille intensément les mêmes comptes peut afficher un niveau d’activité élevé tout en exploitant une faible partie de son marché. À l’inverse, un autre peut avoir commencé à ouvrir méthodiquement de nouvelles zones ou de nouveaux segments dont le retour commercial n’est pas encore visible dans le chiffre d’affaires.
Le CRM décrit assez bien ce qui entre dans le processus commercial. Il décrit beaucoup moins bien ce qui reste encore en dehors.
Passer du portefeuille de comptes au potentiel du territoire
C’est précisément l’un des changements de perspective apportés par le Territory Plan. Le point de départ n’est plus uniquement le portefeuille attribué au commercial, mais l’ensemble du potentiel existant sur son territoire.
La différence peut sembler sémantique. Elle change pourtant profondément la manière de piloter une activité commerciale.
Un portefeuille est constitué des comptes que l’entreprise connaît et a décidé d’affecter à un commercial. Un territoire comprend également tous les comptes qui devraient être connus mais ne le sont pas encore, ainsi que les caractéristiques de l’écosystème dans lequel ils évoluent.
Cette approche prend une importance particulière sur les marchés sectoriels complexes. Dans la santé, par exemple, le potentiel commercial ne se résume pas à une liste d’hôpitaux et de cliniques déjà présents dans le CRM. Il faut être capable de replacer ces établissements dans leur environnement : groupes privés, GHT, structures juridiques, capacités, spécialités, équipements ou autres critères pertinents selon l’offre commercialisée. Une logique comparable existe dans les collectivités, l’éducation ou certains marchés industriels.
Connaître son territoire revient alors à rapprocher deux univers de données : les données internes de l’entreprise et une représentation aussi complète que possible du marché extérieur.
C’est dans cet écart entre les deux que se trouvent souvent les opportunités les moins visibles.
La cartographie permet de rendre cet écart immédiatement lisible
Une base de données peut parfaitement contenir plusieurs milliers de comptes sans permettre à un commercial d’appréhender intuitivement son marché. Les filtres, listes et tableaux sont efficaces pour rechercher une information précise. Ils le sont moins lorsqu’il s’agit de comprendre une répartition territoriale et d’identifier des zones de sous-couverture.
La cartographie apporte ici une lecture différente.
Lorsque les clients, prospects et comptes potentiels sont représentés sur un même territoire, certaines situations deviennent immédiatement visibles. Une agglomération concentre de nombreux comptes cibles mais très peu de clients. Une zone géographique n’est quasiment jamais prospectée. Un segment est bien couvert dans deux départements mais presque absent dans le troisième. Plusieurs dizaines de comptes correspondant exactement à l’ICP n’ont encore aucun historique commercial.
La carte n’apporte pas nécessairement une information qui était impossible à obtenir autrement. Sa valeur tient surtout à sa capacité à rendre visible une structure que des centaines de lignes dans un CRM rendent difficile à percevoir.
Elle provoque également des questions très opérationnelles : pourquoi sommes-nous aussi présents sur cette zone et aussi peu sur celle-ci ? Pourquoi ce segment fonctionne-t-il chez un commercial mais pas chez son voisin ? Quels comptes expliquent cet écart ? Existe-t-il une raison historique ou commerciale, ou simplement une zone qui n’a jamais été véritablement travaillée ?
Ces questions peuvent ensuite déboucher sur des actions beaucoup plus concrètes : constitution d’une campagne, tournée commerciale, ciblage d’un segment, réaffectation de comptes ou ouverture d’un nouveau territoire de prospection.
Le potentiel de marché cesse alors d’être une donnée de business plan. Il devient une matière de travail pour le commercial.
Le taux de couverture change également la manière de fixer les objectifs
Cette connaissance du potentiel territorial a une autre conséquence importante : elle permet de remettre les objectifs commerciaux dans leur contexte.
Dans de nombreuses entreprises, les objectifs sont encore largement construits à partir de l’historique. Un territoire ayant réalisé 1 million d’euros l’année précédente se voit demander 1,1 ou 1,2 million l’année suivante. Cette méthode a le mérite d’être simple et reste pertinente dans certaines situations. Mais elle suppose implicitement que les territoires disposent de potentiels comparables ou que leur niveau de maturité est suffisamment proche.
Ce n’est pas toujours le cas.
Deux commerciaux réalisant chacun 1 million d’euros peuvent se trouver dans des situations radicalement différentes. Le premier peut travailler un territoire déjà mature, avec une pénétration élevée de sa cible et une grande partie des comptes stratégiques déjà clients. Le second peut évoluer sur une zone où l’entreprise ne couvre encore qu’une faible proportion du marché disponible.
Demander indistinctement +20 % aux deux commerciaux revient alors à traiter de manière identique deux réalités commerciales différentes.
La connaissance du potentiel permet d’introduire une notion essentielle : le taux de couverture du territoire.
Un territoire couvert à 80 % appelle probablement une stratégie de développement des comptes existants, de fidélisation, de montée en gamme ou de conquête ciblée des quelques comptes encore disponibles. Un territoire couvert à 30 % doit davantage être piloté comme un territoire de conquête, avec des moyens, des indicateurs et éventuellement un horizon de retour différents.
Cette distinction permet de construire des objectifs plus cohérents, mais également de mieux interpréter la performance. Un chiffre d’affaires ne dit pas grand-chose de la qualité d’un territoire s’il n’est pas rapporté au potentiel qu’il contient.
Faire descendre la connaissance marché jusqu’au commercial
Le sujet dépasse donc largement la qualité des données du CRM. Il concerne la continuité entre la stratégie de marché et l’exécution commerciale.
Une entreprise peut avoir réalisé une excellente étude de marché, défini précisément son ICP et calculé son TAM, son SAM et son SOM. Si cette connaissance reste dans un business plan, une présentation de comité de direction ou un fichier Excel détenu par quelques personnes, elle influence finalement assez peu le quotidien des équipes commerciales.
À l’inverse, lorsqu’elle est traduite en comptes, territoires, potentiels et niveaux de couverture, elle devient exploitable.
Le directeur commercial peut comparer ses territoires sur des bases plus objectives. Le manager peut comprendre pourquoi certaines zones produisent davantage que d’autres. Le commercial peut identifier les comptes qu’il ne travaille pas encore et construire son plan d’action en conséquence. Les objectifs peuvent progressivement être rapprochés du potentiel disponible plutôt que d’être exclusivement dérivés de l’historique.
C’est aussi une manière différente de concevoir le rôle du CRM. Celui-ci reste indispensable pour conserver la mémoire de la relation commerciale, suivre les opportunités et organiser l’activité. Mais il ne peut pas toujours, à lui seul, représenter l’intégralité d’un marché. Il connaît remarquablement bien ce que l’entreprise lui a donné à connaître.
Le Territory Plan vient compléter cette vision en partant de l’extérieur : quel est mon marché, comment est-il structuré, quel est son potentiel et quelle partie de ce potentiel suis-je réellement en train d’exploiter ?
Du SOM de l’entreprise au potentiel de chaque territoire
Le TAM-SAM-SOM ne devrait donc probablement pas constituer uniquement l’introduction d’un business plan. Il peut devenir le point de départ d’une mécanique commerciale beaucoup plus opérationnelle.
La logique consiste à faire progressivement descendre la connaissance du marché : du marché total vers le marché accessible, du marché accessible vers les territoires commerciaux, des territoires vers les comptes, puis des comptes vers les actions à mener.
C’est à cette condition que la connaissance du marché devient réellement utile à la force de vente.
Un commercial n’a pas besoin de connaître par cœur le TAM de son entreprise. Il doit en revanche savoir quel potentiel existe sur son territoire, quelle part il couvre déjà, quels comptes restent à conquérir et où il doit concentrer ses efforts.
Cette continuité entre vision marché et exécution est l’un des fondements d’un Territory Plan efficace. Elle permet de ne plus considérer un territoire comme une simple zone géographique attribuée à un commercial, mais comme un potentiel économique qu’il faut comprendre, couvrir et développer dans la durée.
Car connaître la taille de son marché permet de définir une ambition. Connaître précisément son territoire permet de commencer à la réaliser.
