Le TAM-SAM-SOM permet de mesurer la taille d'un marché et la part qu'une entreprise peut raisonnablement espérer conquérir. L'exercice est devenu classique dans les business plans et les réflexions stratégiques.
Mais une question reste souvent sans réponse : comment transformer cette estimation de marché en travail concret pour les commerciaux ?
C'est précisément là que le passage du TAM-SAM-SOM au Territory Plan devient intéressant.
En bref
Le TAM SAM SOM permet de mesurer le potentiel d'un marché, mais pas de déterminer comment le développer commercialement. Pour devenir opérationnel, le SAM doit être traduit en comptes identifiables, répartis par territoire et comparés aux données du CRM. Le taux de couverture permet alors de mesurer la part du marché réellement travaillée. Le Territory Plan transforme cette connaissance du marché en priorités et en actions commerciales.
Qu'est-ce que le TAM SAM SOM ?
Le TAM-SAM-SOM est une méthode utilisée pour représenter progressivement le marché qu'une entreprise peut adresser.
- Le TAM (Total Addressable Market) représente l'ensemble du marché théorique correspondant à une offre.
- Le SAM (Serviceable Available Market) correspond à la partie de ce marché que l'entreprise peut effectivement adresser compte tenu de son offre, de sa géographie ou de son positionnement.
- Le SOM (Serviceable Obtainable Market) représente la part du SAM que l'entreprise estime pouvoir réellement conquérir.
Cette approche répond parfaitement à une question stratégique : quelle est la taille du marché sur lequel l'entreprise veut se positionner ?
Prenons un exemple illustratif. Une entreprise identifie un TAM de 10 000 établissements. Son offre n'est pertinente que pour 3 000 d'entre eux. Ces 3 000 établissements constituent son SAM. Elle estime finalement pouvoir en conquérir 500 : son SOM.
Cette analyse permet de dimensionner une ambition. Mais elle ne dit toujours pas à une équipe commerciale ce qu'elle doit faire lundi matin.
Le TAM-SAM-SOM mesure le marché. Il ne l'organise pas encore pour la vente.
Comment passer du SAM aux comptes réellement adressables ?
C'est souvent ici qu'apparaît une rupture entre stratégie de marché et exécution commerciale.
Une direction peut savoir que son SAM représente 3 000 établissements sans que ces 3 000 établissements soient réellement identifiés dans son CRM.
Le CRM s'est généralement construit au fil de l'activité : clients historiques, anciens prospects, contacts rencontrés lors d'un salon, entreprises ajoutées à l'occasion d'une campagne.
Il décrit donc principalement le marché déjà rencontré par l'entreprise. Or ce marché connu et le marché adressable ne sont pas nécessairement identiques. Pour rendre le SAM exploitable commercialement, il faut descendre d'un niveau :
Marché → territoire → comptes → actions
Dans la santé, par exemple, cela peut signifier transformer un marché théorique en une liste exhaustive d'établissements, puis les qualifier selon leur catégorie, leur capacité, leur appartenance à un groupe ou à un GHT et les rattacher aux territoires des commerciaux.
Ce travail fait apparaître une information absente du TAM-SAM-SOM : les comptes que l'entreprise pourrait adresser mais qu'elle ne connaît pas encore.
C'est aussi ce qui distingue une approche par territoire d'une simple logique de portefeuille. Cette différence est développée dans notre article consacré à l'organisation commerciale par territoire.
Un marché devient commercialement exploitable lorsqu'il cesse d'être une estimation et devient un ensemble de comptes identifiables.
Quel est le taux de couverture commerciale d'un territoire ?
Une fois le marché traduit en comptes, une nouvelle mesure devient possible : le taux de couverture commercial.
Le taux de couverture commercial mesure la proportion des comptes correspondant à la cible d'une entreprise qui sont effectivement connus ou travaillés par son organisation commerciale. Prenons un territoire comprenant 500 comptes correspondant précisément à l'ICP de l'entreprise. Le commercial responsable de ce territoire possède 200 de ces comptes dans son CRM. Parmi eux, une cinquantaine font régulièrement l'objet d'une action commerciale.
Deux lectures deviennent alors possibles.
- Vu depuis le CRM, le commercial peut être très actif : rendez-vous, relances, opportunités, pipeline.
- Vu depuis le marché, 300 comptes correspondant exactement à la cible restent absents de son champ de vision.
Ce changement de perspective est important pour le management.
Lorsqu'un territoire ne produit pas suffisamment d'opportunités, la première question ne devrait pas toujours être : « Le commercial prospecte-t-il suffisamment ? »
Une autre mérite d'être posée : « Quelle proportion de son marché travaille-t-il réellement ? »
Un niveau d'activité élevé ne signifie pas nécessairement qu'un territoire est correctement couvert.
À retenir
- Le CRM mesure principalement ce que l'entreprise connaît déjà.
- Le taux de couverture confronte cette connaissance au marché réel.
- L'écart entre les deux matérialise le potentiel commercial encore inexploité.
Portefeuille commercial ou territoire : quelle différence ?
Un portefeuille commercial regroupe les comptes affectés à un commercial. Un territoire commercial représente le potentiel dont il a la responsabilité, y compris les comptes qui ne figurent pas encore dans son portefeuille.
La nuance paraît légère. Elle modifie pourtant profondément le pilotage.
Dans un portefeuille de 200 comptes, le manager cherchera naturellement à savoir lesquels sont actifs, lesquels génèrent du chiffre d'affaires et lesquels possèdent des opportunités.
Dans un territoire contenant 500 comptes potentiels dont seulement 200 sont connus, une autre question apparaît : que fait-on des 300 autres ?
Cette logique prend une importance particulière dans les marchés complexes.
Dans la santé, le potentiel ne se résume pas à une liste d'hôpitaux et de cliniques. Les établissements appartiennent à des groupes, des GHT ou d'autres structures. Les achats peuvent être organisés localement ou mutualisés. Les caractéristiques des établissements modifient leur potentiel selon l'offre vendue.
Le compte n'est donc qu'une composante d'un écosystème commercial plus large.
C'est ce passage d'une logique de liste à une logique d'écosystème que nous développons également dans l'article Comment passer d'une liste de comptes à une logique d'écosystème commercial.
Le portefeuille montre ce que l'entreprise possède déjà. Le territoire montre également ce qu'il lui reste à développer.
Pourquoi cartographier son potentiel commercial ?
Une base de données peut contenir plusieurs milliers de comptes sans permettre de comprendre intuitivement leur répartition.
La cartographie commerciale apporte une autre lecture.
Clients, prospects et comptes potentiels apparaissent simultanément sur le territoire. Une zone très dense en comptes cibles mais pauvre en clients devient visible. Un département très peu prospecté ressort immédiatement. Un segment bien développé dans une région mais presque absent dans une autre peut être interrogé.
La carte ne crée pas nécessairement de nouvelles informations. Elle rend visible une structure que des centaines de lignes rendent difficile à percevoir.
Prenons deux territoires comptant chacun 500 établissements cibles.
Le premier compte 350 établissements connus dans le CRM et le second seulement 150. Leur chiffre d'affaires peut pourtant être identique.
Sans représentation du marché, ils peuvent sembler comparables. Avec une lecture territoriale, leur situation apparaît très différente et les plans d'action devraient probablement l'être également.
Cette question dépasse d'ailleurs la seule cartographie. Elle renvoie à la manière même dont est organisée la responsabilité commerciale. Voir notre analyse sur l'organisation commerciale par territoire sur les marchés complexes.
Une carte commerciale n'est utile que lorsqu'elle permet de comparer ce qui est travaillé à ce qui pourrait l'être.
Comment transformer le potentiel de marché en actions commerciales ?
Le TAM-SAM-SOM prend réellement une dimension commerciale lorsqu'une continuité existe entre la connaissance du marché et l'activité de chaque commercial.
Cette continuité peut se résumer ainsi :
| Niveau | Question |
|---|---|
| TAM | Quel est le marché total ? |
| SAM | Quelle partie pouvons-nous adresser ? |
| SOM | Quelle partie pouvons-nous raisonnablement conquérir ? |
| Territoire | Où se situe ce potentiel ? |
| Couverture | Quelle partie travaillons-nous déjà ? |
| Action | Quels comptes devons-nous développer maintenant ? |
C'est précisément la fonction d'un Territory Plan.
Un Territory Plan est un plan d'action commercial organisé à l'échelle d'un territoire. Il relie la connaissance du marché, le potentiel des comptes, les priorités commerciales et les actions nécessaires pour développer ce territoire.
Il ne remplace donc pas le TAM-SAM-SOM. Il le prolonge.
Et il ne remplace pas davantage le CRM. Celui-ci reste indispensable pour conserver la mémoire de la relation commerciale, suivre les opportunités et piloter le pipeline.
Le Territory Plan répond simplement à une autre question : quelle partie du potentiel disponible n'est pas encore transformée en activité commerciale ?
Ce que ça change pour le manager
Avant de demander davantage d'activité à une équipe commerciale, quatre questions peuvent être posées :
- Combien de comptes correspondent réellement à notre cible ?
- Combien sont présents dans notre CRM ?
- Quelle proportion est effectivement travaillée ?
- Quels territoires ou segments concentrent le potentiel non exploité ?
Ces réponses permettent ensuite de décider où prospecter, quels comptes prioriser, comment répartir les ressources et quels objectifs fixer.
Le potentiel commercial ne se pilote pas uniquement à partir de ce qui se trouve dans le CRM, mais à partir de l'écart entre le CRM et le marché.
Du TAM-SAM-SOM au Territory Plan
Le TAM-SAM-SOM reste un excellent point de départ.
Il permet de comprendre la taille d'un marché, de déterminer la partie réellement adressable et de fixer une ambition de conquête.
Mais pour une direction commerciale, le raisonnement mérite d'aller un cran plus loin.
Il faut faire descendre cette connaissance du marché jusqu'aux territoires, puis jusqu'aux comptes et finalement jusqu'aux actions.
Un commercial n'a pas nécessairement besoin de connaître par cœur le TAM de son entreprise. Il doit en revanche savoir quel potentiel existe sur son territoire, quelle part il couvre déjà et quels comptes méritent désormais son attention.
C'est là que le marché cesse d'être une donnée de business plan pour devenir un terrain commercial.
Connaître la taille de son marché permet de définir une ambition. Connaître précisément son territoire permet de commencer à la réaliser.
Pour approfondir cette démarche, voir également notre article consacré à la définition et aux principes du Territory Plan.
