Dans beaucoup d’entreprises B2B, la stratégie commerciale est plutôt bien définie. Les directions commerciales connaissent leurs marchés prioritaires, identifient les segments sur lesquels elles souhaitent progresser, fixent des objectifs de prospection et déterminent les actions à conduire au cours du trimestre ou de l’année. Le problème apparaît moins au moment de définir cette stratégie qu’au moment de la faire vivre, semaine après semaine, dans l’activité réelle des commerciaux.
J’ai rencontré cette situation à de nombreuses reprises au cours de ma carrière commerciale. Elle est particulièrement visible après les séminaires de rentrée ou les réunions de lancement d’année. Pendant une ou deux journées, l’équipe prend le temps de regarder son marché, d’analyser les résultats de l’année précédente et de déterminer ses priorités. On décide par exemple de renforcer la présence sur certains segments, de reconquérir des comptes inactifs, de développer une nouvelle offre auprès d’une catégorie précise de clients ou d’accélérer sur une zone géographique encore insuffisamment couverte.
Ces orientations sont généralement traduites en objectifs assez concrets : nombre de rendez-vous attendus, typologie d’entreprises à prospecter, campagnes à lancer, opportunités à créer. Tout cela est documenté dans une présentation PowerPoint, parfois dans un plan d’action commercial plus élaboré, puis partagé avec l’équipe.
Le lundi matin suivant, pourtant, le commercial ne travaille pas dans PowerPoint. Il ouvre son CRM.
Et c’est à cet endroit qu’apparaît une rupture assez classique dans le pilotage commercial : la stratégie a été pensée dans un outil, tandis que l’activité quotidienne est réalisée dans un autre.
Le CRM est d’abord construit autour de ce qui existe déjà
Il faut commencer par rappeler que cette situation n’est pas une faiblesse du CRM en tant que tel. Un CRM remplit très bien les fonctions pour lesquelles il a été conçu : centraliser la connaissance client, conserver l’historique des interactions, suivre les opportunités, structurer les processus commerciaux et permettre au management de mesurer l’activité.
Un directeur commercial peut ainsi savoir combien d’appels ont été passés, combien de rendez-vous ont été réalisés, quelles opportunités ont été créées ou quel chiffre d’affaires se trouve actuellement dans le pipeline. Cette capacité à disposer d’une information commerciale partagée constitue évidemment un progrès considérable par rapport aux fichiers Excel individuels et aux informations conservées dans les carnets des commerciaux.
Mais cette architecture repose essentiellement sur les objets déjà présents dans le système : des entreprises, des contacts, des opportunités, des tâches et des activités.
Lorsqu’un commercial ouvre son CRM le lundi matin, il retrouve donc naturellement les affaires qu’il doit relancer, les rendez-vous programmés, les tâches qu’il s’est assignées et les comptes avec lesquels son entreprise possède déjà une relation.
Il est beaucoup plus difficile d’y retrouver spontanément une instruction comme : « Sur les trois prochaines semaines, voici les 30 établissements de ton territoire que nous avons décidé de cibler, voici pourquoi ils sont prioritaires et voici l’avancement de cette campagne. »
Cette différence peut sembler subtile. Elle est pourtant déterminante dans la manière dont une stratégie commerciale se transforme, ou non, en activité terrain.
Entre la stratégie commerciale et le CRM, il manque souvent une couche d’exécution
Une direction commerciale raisonne rarement uniquement en comptes individuels. Elle raisonne en marchés, en segments, en territoires et en potentiel.
Elle peut décider, par exemple, de développer davantage les établissements hospitaliers d’une certaine taille, les collectivités dépassant un seuil de population ou les sites industriels présentant certaines caractéristiques. Sur un marché complexe, elle peut également vouloir tenir compte de l'appartenance à un groupe, d'une centrale d'achat, d'un réseau ou d'un écosystème de décision.
Ces choix ont ensuite vocation à être déclinés commercial par commercial. Une priorité nationale doit devenir une sélection de comptes sur chaque territoire. Un objectif de conquête doit devenir un plan d’action. Une campagne décidée en septembre doit se traduire par une série d’actions à mener en septembre, octobre et novembre.
C’est précisément cette traduction qui est souvent insuffisamment outillée.
Le PowerPoint décrit la direction à prendre. Le CRM enregistre ce qui se passe. Entre les deux, le commercial doit souvent reconstruire lui-même la tactique : chercher les entreprises correspondant à la cible, déterminer lesquelles appartiennent à son secteur, vérifier celles qu’il connaît déjà, identifier les comptes qui n’ont jamais été travaillés et décider par lesquels commencer.
Plus le marché est vaste et complexe, plus cet exercice devient difficile. Avec quelques dizaines de comptes nommés, il reste relativement simple. Avec plusieurs centaines ou plusieurs milliers d’acteurs potentiels répartis entre plusieurs commerciaux, il devient un véritable sujet d’organisation commerciale.
Les habitudes commerciales finissent alors par reprendre le dessus
Ce manque d’articulation entre stratégie et exécution a une conséquence très concrète. Lorsque la priorité n’est pas directement visible dans son environnement de travail, le commercial revient naturellement vers ce qu’il connaît.
Il relance ses opportunités en cours, appelle les comptes avec lesquels il possède déjà une relation et consacre le temps restant à la prospection. Celle-ci se fait alors souvent au fil de l’eau, en fonction des informations disponibles, des habitudes personnelles ou des opportunités rencontrées.
Il ne s’agit pas nécessairement d’un problème de discipline commerciale. Un commercial doit arbitrer en permanence entre de nombreuses sollicitations : clients existants, propositions à envoyer, affaires à relancer, rendez-vous à préparer, appels entrants et prospection. En l’absence d’une traduction opérationnelle claire des priorités, il est assez logique qu’il privilégie les actions immédiatement visibles.
Le manager découvre généralement le décalage quelques jours ou quelques semaines plus tard, lorsqu’il analyse l’activité. Les indicateurs montrent que la campagne prioritaire n’avance pas suffisamment ou que certains segments restent peu prospectés. Il faut alors rappeler les objectifs, demander aux commerciaux de se recentrer et parfois recréer manuellement des listes de comptes.
Le management intervient donc après l’activité pour corriger l’exécution, alors que l’enjeu aurait été d’aider le commercial à prendre les bonnes décisions avant d’agir.
Piloter l’activité ne consiste pas seulement à mesurer des volumes
Cette distinction est importante parce qu’elle interroge la manière dont nous pilotons traditionnellement la performance commerciale.
Beaucoup de tableaux de bord reposent sur des indicateurs d’activité : appels, rendez-vous, propositions, opportunités ou chiffre d’affaires. Ils permettent de mesurer l’intensité de l’effort commercial et son efficacité. Ils disent cependant assez peu de choses sur la pertinence de l’allocation de cet effort.
Un commercial peut parfaitement atteindre son objectif de rendez-vous tout en concentrant son activité sur une fraction limitée de son potentiel. Il peut réaliser vingt rendez-vous dans le mois et laisser de côté une grande partie des comptes prioritaires de son territoire. Les indicateurs d’activité seront satisfaisants, alors que l’exécution de la stratégie restera imparfaite.
C’est particulièrement sensible dans les organisations commerciales par territoire. La question n’est plus seulement de savoir combien d’actions le commercial réalise, mais où il les réalise, auprès de quels comptes et au regard de quel potentiel.
Connaître son territoire, c’est précisément être capable de répondre à ces questions. Combien de comptes correspondent réellement à notre cible ? Lesquels sont déjà clients ? Lesquels sont travaillés ? Où se situent les zones insuffisamment couvertes ? Quels comptes prioritaires restent encore totalement absents de notre activité commerciale ?
Cette connaissance modifie profondément le pilotage. Elle permet de passer d’une logique centrée sur la mesure de l’activité à une logique qui s’intéresse également à la couverture du potentiel.
Le Territory Plan comme traduction opérationnelle de la stratégie
C’est dans cette articulation que le Territory Plan prend son intérêt. Il ne remplace pas le CRM et n’a pas vocation à recréer un second système de gestion commerciale. Il constitue plutôt une couche de pilotage destinée à traduire les orientations commerciales en plans d’action exécutables à l’échelle de chaque territoire.
Prenons une campagne décidée par une direction commerciale. L’entreprise souhaite, au cours des trois prochains mois, adresser une catégorie précise d’établissements correspondant à plusieurs critères. Dans une organisation traditionnelle, cette priorité peut être communiquée aux commerciaux, accompagnée éventuellement d’un fichier ou d’une extraction CRM.
Dans une logique de Territory Plan, elle est directement projetée sur chaque territoire. Le commercial visualise les entreprises concernées, distingue celles qui sont déjà clientes de celles qui restent à conquérir, accède aux informations nécessaires pour comprendre leur potentiel et peut suivre progressivement leur traitement.
La carte apporte ici une dimension intéressante, non parce que toute activité commerciale aurait besoin d’être géographique, mais parce qu’elle permet de représenter simultanément le potentiel, la couverture et l’activité. Sur les marchés où la proximité, les réseaux locaux ou les écosystèmes territoriaux jouent un rôle important, cette représentation devient particulièrement utile.
Le commercial ne part plus uniquement d’une liste de comptes enregistrés dans son CRM. Il part de son marché réel et regarde comment son entreprise l’adresse.
Une autre manière de préparer le lundi matin du commercial
Cette approche conduit finalement à déplacer légèrement le centre de gravité du pilotage commercial.
Traditionnellement, une grande partie du management consiste à observer ce qui s’est passé. Lors de la réunion hebdomadaire, on analyse les rendez-vous réalisés, les opportunités créées, les affaires qui progressent ou celles qui stagnent. Cet exercice reste indispensable, mais il intervient par définition après les actions.
Le Territory Plan introduit une logique complémentaire. Avant de mesurer les résultats, il cherche à rendre visible ce qui doit être exécuté.
Le lundi matin, le commercial doit pouvoir retrouver les priorités définies par l’entreprise sous une forme directement exploitable : les comptes à travailler, leur localisation, les raisons pour lesquelles ils ont été sélectionnés, les informations utiles à leur qualification et l’état d’avancement du plan d’action.
Le rôle du manager évolue également. Au lieu de rappeler régulièrement les priorités ou de constater a posteriori qu’une campagne n’a pas été suffisamment travaillée, il peut suivre sa progression au niveau du territoire. La discussion commerciale devient alors plus précise : quels comptes avons-nous couverts ? Lesquels restent à adresser ? Pourquoi certains segments avancent-ils mieux que d’autres ? Le potentiel initialement identifié est-il réellement accessible ?
Le pilotage ne porte plus uniquement sur l’activité produite. Il porte sur la manière dont le territoire est progressivement exploité.
Faire vivre la stratégie commerciale au-delà du séminaire
Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie à définir leur stratégie commerciale. Elles en consacrent souvent moins à organiser sa traduction dans le quotidien des équipes. Entre le plan commercial annuel et les indicateurs du CRM subsiste alors un espace dans lequel l’exécution dépend largement des habitudes individuelles, des fichiers intermédiaires et de la capacité du management à rappeler régulièrement les priorités.
Le CRM reste indispensable pour structurer la relation client, conserver la connaissance commerciale et mesurer les résultats. Mais lui demander de porter seul la stratégie, l’exécution territoriale et le pilotage du potentiel revient souvent à dépasser son rôle initial.
Le Territory Plan apporte une réponse complémentaire : partir du potentiel du marché, le répartir entre les territoires, déterminer les priorités puis transformer ces priorités en actions commerciales visibles et pilotables dans le temps.
La stratégie commerciale ne devrait pas seulement être suffisamment claire pour être présentée lors d’un séminaire. Elle devrait rester visible plusieurs semaines plus tard, lorsque le commercial ouvre son ordinateur et décide à qui il va consacrer sa journée.
C’est probablement à cet endroit que se joue une part importante de l’exécution commerciale : le CRM permet de comprendre ce que les équipes ont fait ; le Territory Plan doit aussi leur permettre de savoir ce qu’elles ont intérêt à faire ensuite.
