Vous avez signé avec le CHU de Rennes. Et après ? Derrière ce premier contrat se cache peut-être un potentiel commercial bien plus important que celui du seul établissement concerné. Autres services, sites hospitaliers, établissements partenaires, groupements territoriaux : dans la santé, un client appartient rarement à un environnement isolé.
Pourtant, une fois le contrat signé, les équipes commerciales concentrent souvent leurs efforts sur la conquête de nouveaux prospects, sans toujours mesurer les possibilités de développement autour de leurs références existantes.
C'est précisément l'intérêt de la vente d'écosystème : partir d'une première relation commerciale pour identifier de nouvelles opportunités au sein de son écosystème. Une approche particulièrement pertinente dans le secteur de la santé, où les organisations sont nombreuses, interconnectées et parfois difficiles à appréhender à travers les seules données du CRM.
Qu'est-ce que la vente d'écosystème?
La vente d'écosystème est une stratégie de développement commercial qui consiste à exploiter une première référence client pour identifier et développer de nouvelles opportunités au sein de son environnement. Elle repose sur la connaissance des relations entre organisations, la proximité des besoins et la capacité à capitaliser sur une expérience commerciale réussie.
Cette démarche peut prendre plusieurs formes : vendre une nouvelle solution à un client existant (cross-selling), développer l'utilisation d'une solution dans d'autres services, équiper de nouveaux établissements appartenant à une même organisation ou utiliser une référence pour faciliter la prospection auprès d'acteurs comparables.
La vente d'écosystème se distingue toutefois d'une simple stratégie d'upselling ou de cross-selling. Son périmètre ne se limite pas au client lui-même. Elle cherche à comprendre comment une première relation commerciale peut faciliter le développement d'autres relations au sein d'un écosystème.
Cette distinction est particulièrement importante sur les marchés complexes, où les organisations entretiennent des liens institutionnels, économiques, territoriaux ou opérationnels.
CHU de Rennes : derrière un client, tout un écosystème commercial
Prenons l'exemple du CHU de Rennes.
Pour un commercial qui vient de remporter un contrat avec cet établissement, le CRM peut présenter une situation relativement simple : une fiche compte, plusieurs contacts, une opportunité gagnée et éventuellement de nouvelles affaires à développer.
La réalité organisationnelle est beaucoup plus riche.
Un établissement réparti sur plusieurs sites
Le CHU de Rennes exerce ses activités sur plusieurs sites hospitaliers, notamment Pontchaillou, l'Hôpital Sud, La Tauvrais et l'Hôtel-Dieu.
Selon la nature de la solution commercialisée, ces implantations peuvent présenter des besoins différents, mobiliser plusieurs équipes opérationnelles ou nécessiter des interlocuteurs spécifiques.
Un fournisseur de solutions numériques, par exemple, peut avoir remporté un premier marché auprès d'un service sans que l'ensemble des usages possibles dans les autres services ait été étudié.
La première question commerciale devient alors : avons-nous réellement exploré le potentiel de notre client avant de chercher à en conquérir un autre ?
Un établissement au cœur du GHT Haute Bretagne
L'environnement du CHU dépasse également ses propres sites.
Le CHU de Rennes est l'établissement support du Groupement Hospitalier de Territoire Haute Bretagne, qui organise la coopération entre plusieurs établissements hospitaliers publics du territoire.
On y retrouve notamment les centres hospitaliers de Fougères, Vitré, Redon-Carentoir ou encore le Centre hospitalier Guillaume Régnier.
Pour un fournisseur, cette organisation soulève immédiatement plusieurs questions commerciales. Les autres établissements rencontrent-ils des problématiques similaires ? Existe-t-il des projets mutualisés ? Certains interlocuteurs travaillent-ils ensemble ? Les achats sont-ils coordonnés ou chaque établissement conserve-t-il une autonomie décisionnelle ?
Ces relations ne signifient évidemment pas qu'un contrat remporté avec le CHU donne automatiquement accès aux autres établissements du GHT. Les besoins, les budgets et les modalités d'achat peuvent varier considérablement.
En revanche, elles apportent une connaissance précieuse pour comprendre le marché et préparer une démarche commerciale pertinente.
Un écosystème sanitaire et médico-social encore plus étendu
Au-delà des établissements hospitaliers, le territoire de santé comprend également de nombreuses structures sanitaires, sociales et médico-sociales : EHPAD, centres médico-psychologiques (CMP), structures d'accompagnement du handicap, services intervenant à domicile ou établissements spécialisés.
Ces structures peuvent entretenir des relations de coopération, de rattachement ou de coordination avec d'autres acteurs du territoire. Elles ne dépendent pas nécessairement du CHU ni du GHT, et leurs organisations juridiques et décisionnelles peuvent être très différentes.
C'est précisément cette diversité qui rend la connaissance du marché indispensable.
Pour un commercial, le véritable enjeu consiste à distinguer les établissements qui appartiennent à une même organisation, ceux qui coopèrent, ceux qui partagent des besoins comparables et ceux qui constituent simplement des prospects géographiquement proches.
Autrement dit, une proximité géographique ne constitue pas nécessairement une relation commerciale exploitable. Mais une relation identifiée peut devenir un véritable levier de développement.
Pourquoi les équipes commerciales exploitent-elles insuffisamment leurs références clients ?
Dans beaucoup d'organisations B2B, l'activité commerciale est principalement structurée autour de deux objectifs : conquérir de nouveaux clients et développer le chiffre d'affaires du portefeuille existant.
Le premier est généralement bien organisé. Les équipes disposent de listes de prospection, de campagnes commerciales, d'objectifs de rendez-vous et d'indicateurs de conversion.
Le second repose davantage sur les initiatives individuelles des commerciaux ou sur les demandes exprimées spontanément par les clients.
Cette situation est particulièrement fréquente dans la santé, où les cycles de vente sont longs et mobilisent de nombreux interlocuteurs. Une fois le contrat remporté, l'attention se déplace naturellement vers les opportunités suivantes.
Or, cette organisation laisse souvent de côté trois dimensions importantes du développement commercial.
La première est la connaissance incomplète du client. Une entreprise peut disposer d'une excellente relation avec un service hospitalier sans connaître les autres activités, sites ou directions susceptibles de bénéficier de son offre.
La deuxième concerne les relations entre établissements. Les commerciaux connaissent généralement les comptes présents dans leur CRM, mais pas nécessairement les liens qui les unissent à d'autres organisations du territoire.
La troisième tient à l'exploitation des références. Une réalisation réussie peut constituer un argument commercial particulièrement pertinent auprès d'établissements comparables. Encore faut-il identifier ces établissements et comprendre ce qui rend cette référence transposable.
Ces difficultés font partie des enjeux que nous détaillons dans notre article consacré aux six défis du développement commercial dans la santé.
Comment mettre en place une stratégie de vente d'écosystème ?
La vente d'écosystème ne consiste pas à contacter systématiquement tous les établissements situés autour d'un client. Pour être efficace, elle doit s'appuyer sur une méthode permettant d'identifier les opportunités les plus pertinentes.
1. Cartographier l'environnement de ses clients stratégiques
La première étape consiste à dépasser la fiche compte pour reconstituer l'environnement dans lequel évolue le client.
Dans la santé, cela suppose notamment d'identifier les différentes implantations, les rattachements juridiques, les appartenances à des groupements, les établissements partenaires et les éventuelles structures de décision mutualisées.
Ce travail permet de passer d'une vision individuelle des comptes à une représentation de leur écosystème.
Il rejoint directement les principes du Territory Plan, qui consiste à gérer un territoire commercial plutôt qu'une simple liste de comptes.
La cartographie constitue ici un support particulièrement utile : elle permet de visualiser les établissements, leur répartition géographique et les relations qui existent entre eux.
2. Identifier les besoins communs et les possibilités de développement
Une fois l'écosystème identifié, il faut déterminer où une référence existante peut réellement apporter de la valeur.
Prenons l'exemple fictif d'un fournisseur qui équipe un service hospitalier avec une solution de gestion des flux de patients.
Plusieurs possibilités peuvent être étudiées : déployer la solution dans un autre service du même établissement, identifier des besoins similaires sur un autre site, examiner les projets d'établissements partenaires ou prospecter des structures comparables sur le territoire.
Toutes ces pistes ne présentent pas le même potentiel. Leur pertinence dépend notamment de la nature de l'offre, des équipements existants, des besoins opérationnels et des circuits d'achat.
C'est pourquoi la connaissance de l'écosystème doit être associée à une segmentation commerciale suffisamment précise.
Dans notre article sur les quatre piliers du développement commercial dans la santé, nous expliquons notamment comment le maillage territorial, la connaissance du potentiel et l'exploitation des établissements de référence peuvent contribuer à structurer cette démarche.
3. Capitaliser sur les références et les relations existantes
Une référence client possède une valeur commerciale qui dépasse parfois largement le chiffre d'affaires du contrat initial.
Elle permet de démontrer la capacité d'une entreprise à répondre à un besoin, de rassurer de futurs acheteurs et de faciliter certains échanges commerciaux.
Cette valeur devient particulièrement intéressante lorsque les établissements prospectés présentent des caractéristiques proches de celles du client existant.
Un commercial peut ainsi s'appuyer sur un cas d'usage concret, des résultats mesurables ou un retour d'expérience pour construire une approche mieux contextualisée.
Il peut également solliciter, lorsque la relation le permet, une mise en relation avec d'autres interlocuteurs de l'écosystème.
Cette démarche doit toutefois respecter les règles de confidentialité et les éventuelles restrictions de communication liées au contrat. Une référence ne peut pas toujours être utilisée publiquement ou commercialement sans accord préalable.
4. Transformer les opportunités identifiées en plan d'action commercial
La connaissance de l'écosystème ne suffit pas à générer de nouvelles ventes.
Encore faut-il traduire les opportunités identifiées en actions concrètes : qualification des établissements, recherche des interlocuteurs, analyse des besoins, préparation des prises de contact et suivi des opportunités.
L'objectif n'est pas d'augmenter artificiellement le nombre de prospects dans le CRM, mais de hiérarchiser les actions en fonction de leur potentiel et de leur pertinence.
C'est précisément le rôle d'un plan de territoire commercial : relier la connaissance du marché à l'exécution quotidienne.
FINESS et open data : comment identifier les établissements qui échappent à votre CRM ?
Dans la santé, la mise en œuvre d'une stratégie de vente d'écosystème se heurte rapidement à une difficulté : comment reconstituer un écosystème lorsque les informations sont dispersées entre de multiples sources ?
Le CRM contient généralement les établissements connus de l'entreprise. Mais il ne permet pas, à lui seul, de connaître l'ensemble des organisations présentes sur un territoire ni leurs caractéristiques.
C'est ici que les données publiques prennent une importance particulière.
Le répertoire FINESS, pour Fichier National des Établissements Sanitaires et Sociaux, constitue l'un des référentiels essentiels du secteur.
Il permet notamment d'identifier les entités juridiques et géographiques des secteurs sanitaire, social et médico-social. La distinction entre ces deux niveaux est particulièrement importante pour comprendre qu'une même organisation peut exploiter plusieurs établissements.
En croisant FINESS avec d'autres sources sectorielles et les données du CRM, une entreprise peut progressivement reconstituer une vision plus complète de son marché.
Cette démarche permet notamment de répondre à plusieurs questions : quels établissements sont présents sur le territoire ? Lesquels correspondent réellement à notre offre ? Quels comptes sont déjà clients ou prospects ? Quels établissements sont encore absents du CRM ?
L'enjeu ne consiste donc pas seulement à enrichir des fiches existantes, mais à découvrir une partie du marché qui échappait jusqu'alors aux équipes commerciales.
Nous développons cette approche dans notre analyse sur l'exploitation de l'open data en santé pour le développement commercial.
Il faut néanmoins rappeler que FINESS ne constitue pas, à lui seul, une cartographie complète des relations commerciales ou des circuits d'achat. Ces informations nécessitent le croisement de plusieurs référentiels et, dans certains cas, une qualification humaine.
Du CRM au Territory Plan : mesurer le potentiel commercial inexploité
La vente d'écosystème conduit finalement à une question plus large : quelle proportion du potentiel de nos clients et de leurs territoires connaissons-nous réellement ?
Une équipe commerciale peut posséder un CRM parfaitement renseigné tout en ignorant une partie importante des établissements susceptibles d'acheter ses solutions.
Cette différence entre la connaissance du portefeuille et celle du marché est essentielle.
Prenons un exemple théorique. Une entreprise identifie 100 établissements correspondant à son marché cible sur un territoire donné. Parmi eux, 40 figurent dans son CRM et 15 sont déjà clients.
Une analyse classique du portefeuille cherchera à développer les 15 clients et à prospecter les 25 comptes connus restants.
Une approche territoriale fera apparaître 60 établissements supplémentaires qui n'étaient jusqu'alors pas identifiés.
La vente par capillarité ajoute une dimension supplémentaire : parmi ces établissements, lesquels entretiennent des relations avec les clients existants ou présentent des caractéristiques qui rendent les références commerciales particulièrement pertinentes ?
On passe ainsi d'une logique de volume à une logique de développement organisé du potentiel.
Cette démarche s'inscrit dans la continuité de notre article consacré au passage du TAM-SAM-SOM au Territory Plan, qui explique comment transformer une estimation de marché en comptes identifiables et en actions commerciales.
Elle nécessite également de disposer de données fiables et régulièrement actualisées. Sur ce sujet, notre guide de l'enrichissement CRM et des trois catégories de données commerciales présente les leviers permettant de mieux connaître les entreprises, les interlocuteurs et les signaux d'achat.
Instedge : visualiser les écosystèmes pour développer le potentiel de chaque territoire
Chez Instedge, nous partons d'un constat : les équipes commerciales disposent souvent d'une bonne connaissance de leurs clients, mais d'une vision beaucoup plus partielle de leur marché et des relations entre les organisations.
Notre approche consiste à rapprocher les données du CRM de référentiels sectoriels pour permettre aux commerciaux de mieux comprendre leur environnement.
Dans le secteur de la santé, cette démarche s'appuie notamment sur l'exploitation de données publiques permettant d'identifier les établissements, leurs caractéristiques et certaines relations organisationnelles.
La cartographie commerciale permet ensuite de visualiser ces informations à l'échelle d'un territoire.
Exemple de cartographie commerciale Instedge : visualisation des établissements de santé, de leur environnement territorial et de leur présence dans le CRM.
L'intérêt de cette représentation est de faire apparaître simultanément les comptes déjà connus, les établissements absents du CRM et les relations susceptibles de présenter un intérêt commercial.
Un commercial peut ainsi partir d'une référence existante, explorer son environnement, identifier de nouveaux comptes et préparer un plan d'action adapté.
La carte ne remplace pas l'analyse commerciale. Elle apporte une connaissance du terrain qui permet de poser les bonnes questions et de concentrer les efforts sur les opportunités les plus pertinentes.
Conclusion : avant de conquérir de nouveaux clients, connaissez-vous vraiment le potentiel des vôtres ?
La prospection reste indispensable au développement commercial. Mais dans les marchés complexes, et particulièrement dans la santé, la croissance ne dépend pas uniquement de la capacité à conquérir de nouveaux comptes.
Elle repose également sur la capacité à comprendre les organisations, à identifier les relations entre établissements et à exploiter les références existantes.
La vente d'écosystème permet de structurer cette démarche en partant d'un client pour explorer progressivement son environnement commercial.
Elle ne garantit pas de nouvelles ventes. En revanche, elle permet d'identifier des opportunités qui resteraient autrement invisibles et de construire une prospection plus pertinente.
Finalement, la question n'est peut-être pas seulement de savoir combien de nouveaux clients votre équipe peut conquérir.
Mais combien d'opportunités elle ne voit pas encore autour de ses clients existants.
