Cycles de vente longs, multiplicité des décideurs, pipelines difficiles à fiabiliser, références clients sous-exploitées… Vendre aux établissements de santé implique des défis commerciaux bien particuliers. Comment les comprendre et surtout, comment les surmonter ?
Vendre dans le secteur de la santé ne ressemble pas tout à fait à vendre sur les autres marchés B2B.
Les cycles de vente sont longs, les interlocuteurs nombreux, les processus de décision complexes et les établissements de santé entretiennent entre eux des relations qui dépassent largement leur simple implantation géographique.
Un hôpital appartient à un Groupement Hospitalier de Territoire (GHT). Une clinique peut dépendre d'un groupe national. Un établissement peut bénéficier d'un marché porté par une centrale d'achat comme le RESAH ou UniHA. Et plusieurs structures peuvent partager des décideurs, des projets ou des fonctions supports.
Pourtant, beaucoup d'équipes commerciales continuent de prospecter, de gérer leurs opportunités et de piloter leurs territoires à partir de listes de comptes relativement indépendants les uns des autres.
Le résultat ? Des opportunités difficiles à anticiper, des pipelines peu prévisibles et une partie du potentiel commercial qui reste inexploité.
Voici les six principales difficultés rencontrées par les fournisseurs d'équipements, de logiciels et de services dans le secteur de la santé.
1. Des cycles de vente longs et des décisions impliquant de nombreux interlocuteurs
C'est probablement l'une des premières particularités de la vente B2B dans la santé : celui qui utilise, celui qui prescrit, celui qui achète et celui qui décide ne sont pas nécessairement la même personne.
Prenons l'exemple d'une entreprise qui commercialise des équipements médicaux auprès d'un hôpital.
Son commercial peut devoir convaincre successivement :
Un professionnel de santé, utilisateur de la solution.
Un chef de service, qui valide son intérêt opérationnel.
Une direction biomédicale ou technique, qui évalue sa faisabilité.
Une direction des achats, qui organise la procédure.
Une direction financière, qui intervient dans les arbitrages budgétaires.
Et cette liste peut encore s'allonger.
Dans les établissements publics, l'organisation des Groupements Hospitaliers de Territoire ajoute une dimension supplémentaire.
La fonction achat est mutualisée au niveau de l'établissement support du GHT, tandis que l'identification des besoins reste généralement au niveau des établissements concernés. Autrement dit, le besoin peut naître localement, mais la procédure d'achat s'opérer à une autre échelle.
Le ministère de la Santé détaille cette organisation de la fonction achat au sein des GHT.
Cette complexité impose aux commerciaux de comprendre non seulement les interlocuteurs, mais également les relations entre les différentes structures.
Le véritable enjeu commercial
Dans une vente complexe, identifier un prospect intéressé ne suffit pas.
Il faut comprendre le processus de décision, identifier les parties prenantes, mesurer leur influence et accompagner chaque étape jusqu'à la signature.
Une opportunité commerciale ne progresse pas simplement parce que les rendez-vous se multiplient. Elle progresse lorsque les étapes du processus de décision sont réellement franchies.
C'est pourquoi la cartographie des relations et des dépendances au sein d'un écosystème commercial devient essentielle.
2. Un pipeline commercial difficile à fiabiliser
Cette deuxième difficulté découle directement de la première.
Plus les cycles de vente sont longs et les interlocuteurs nombreux, plus il devient difficile de mesurer objectivement l'avancement d'une opportunité.
Un commercial peut avoir réalisé plusieurs rendez-vous, présenté sa solution et obtenu des retours positifs.
Mais cela signifie-t-il réellement que la vente progresse ?
Pas nécessairement.
Un utilisateur convaincu n'est pas forcément un décideur engagé. Une démonstration réussie ne signifie pas que le budget est disponible. Et un projet inscrit dans les priorités d'un établissement ne garantit pas qu'une procédure d'achat sera engagée rapidement.
Le problème des pipelines fondés sur le ressenti
Dans certaines organisations commerciales, les prévisions reposent encore largement sur l'appréciation individuelle des commerciaux.
Une opportunité est déclarée à 70 % parce que les échanges sont positifs. Une autre reste dans le pipeline depuis six mois sans véritable évolution. Une troisième semble proche de la signature, alors que plusieurs étapes de validation restent à franchir.
Ces situations rendent les prévisions commerciales particulièrement fragiles.
Et plus les cycles de vente sont longs, plus les conséquences peuvent être importantes : décalage du chiffre d'affaires, mauvaise allocation des ressources et difficulté à anticiper l'atterrissage commercial.
Le véritable enjeu commercial
Passer d'un pipeline déclaratif à un pipeline fondé sur des éléments objectifs.
Dans le secteur de la santé, cela implique notamment de suivre :
Les décideurs et prescripteurs réellement identifiés.
Les étapes de validation franchies.
Les procédures d'achat applicables.
Les échéances budgétaires ou contractuelles.
Les prochaines actions nécessaires pour faire avancer l'opportunité.
L'objectif n'est pas seulement de connaître le montant des opportunités en cours. Il est de comprendre ce qui permettra réellement de les transformer en chiffre d'affaires. Cette approche s'inscrit dans une réflexion plus large sur le passage du plan commercial à l'action et les limites du pilotage par le seul CRM.
3. Des références clients insuffisamment exploitées
Une entreprise vient de remporter un contrat auprès d'un établissement hospitalier. C'est une excellente nouvelle.
Mais que se passe-t-il ensuite ?
Dans beaucoup d'organisations commerciales, le commercial passe rapidement à l'opportunité suivante. Pourtant, une vente peut en cacher beaucoup d'autres.
Une référence hospitalière peut ouvrir plusieurs portes
Prenons l'exemple du CHU de Rennes.
Le CHU dispose de plusieurs sites hospitaliers et joue également un rôle structurant au sein du GHT Haute Bretagne.
Imaginons qu'un fournisseur remporte un contrat auprès d'un service du CHU.
Plusieurs questions méritent immédiatement d'être posées :
D'autres services pourraient-ils avoir les mêmes besoins ?
La solution pourrait-elle être déployée sur plusieurs sites ?
D'autres établissements du GHT pourraient-ils être intéressés ?
Cette première référence pourrait-elle faciliter une prise de contact avec d'autres établissements du territoire ?
Ces opportunités ne sont pas nécessairement accessibles dans le cadre du même contrat. Les procédures d'achat, les budgets et les décideurs peuvent différer. Mais elles constituent autant de pistes commerciales à explorer.
Le véritable enjeu commercial
Transformer chaque référence client en point de départ d'une stratégie de développement.
Cela suppose de travailler simultanément trois dimensions :
- L'upselling : développer la valeur des contrats existants, par exemple en étendant les usages ou les volumes.
- Le cross-selling : proposer d'autres produits ou services aux clients déjà équipés.
- La vente par capillarité : s'appuyer sur une référence pour identifier et approcher d'autres établissements appartenant au même écosystème.
Cette dernière approche est particulièrement intéressante dans la santé, où les établissements entretiennent de nombreuses relations institutionnelles, organisationnelles et professionnelles.
Une référence client ne devrait pas être uniquement une ligne supplémentaire dans le CRM.
Elle devrait devenir un véritable actif commercial.
Pour aller plus loin, notre article sur la construction d'un écosystème commercial dans les marchés verticaux approfondit cette logique.
4. Une prospection organisée autour de listes de comptes plutôt que d'écosystèmes
C'est sans doute l'une des difficultés les plus structurantes du secteur.
Traditionnellement, les équipes commerciales disposent d'un portefeuille de comptes répartis par secteur géographique. Chaque commercial doit prospecter les établissements de son territoire, identifier les bons interlocuteurs et développer son chiffre d'affaires.
Cette organisation présente un avantage : elle est simple à comprendre et à piloter.
Mais elle comporte une limite majeure.
Dans la santé, les établissements ne fonctionnent pas comme des entités indépendantes.
Un établissement appartient à plusieurs réseaux
Un hôpital public peut appartenir à un GHT. Une clinique privée peut dépendre d'un groupe national ou régional. Un établissement peut adhérer à une centrale d'achat ou bénéficier d'un marché mutualisé. Plusieurs structures peuvent partager des équipements, des équipes médicales, des fonctions supports ou des projets communs.
Ces relations ont une influence directe sur les stratégies commerciales.
Prenons deux cliniques situées à plusieurs centaines de kilomètres l'une de l'autre. Géographiquement, elles appartiennent à deux territoires distincts. Mais si elles dépendent du même groupe, certaines décisions d'achat peuvent être coordonnées ou centralisées.
À l'inverse, deux établissements voisins peuvent avoir des organisations et des processus d'achat totalement différents.
Le véritable enjeu commercial
Ne plus considérer le marché comme une simple succession de comptes à contacter.
Il faut comprendre les relations qui structurent ce marché :
Les appartenances à des groupes hospitaliers.
Les rattachements aux GHT.
Les relations entre établissements et sièges.
Les adhésions aux centrales d'achat.
Les coopérations et les réseaux professionnels.
La cartographie commerciale ne doit plus seulement représenter des établissements. Elle doit représenter les relations entre ces établissements.
C'est ce qui permet de passer d'une prospection par listes à une véritable stratégie commerciale territoriale.
Cette logique est au cœur de notre réflexion sur les secteurs d'activité dans lesquels le Territory Planning devient indispensable.
5. Une difficulté à mesurer le potentiel réel de chaque territoire
Un commercial dispose de 150 établissements dans son CRM.
Un autre en possède 250.
Le second dispose-t-il d'un territoire plus intéressant ?
Impossible de le savoir.
Le nombre de comptes ne suffit pas à mesurer le potentiel commercial.
Un territoire comprenant plusieurs établissements de grande capacité, des projets d'investissement et des comptes encore non équipés peut présenter davantage d'opportunités qu'un territoire comptant beaucoup de petites structures.
Encore faut-il disposer des bonnes informations.
Le CRM ne représente pas nécessairement l'ensemble du marché
C'est une difficulté fréquente.
Les CRM sont généralement construits à partir des comptes déjà connus de l'entreprise : prospects identifiés, clients existants, contacts rencontrés lors de salons ou établissements ayant déjà exprimé un besoin.
- Mais qu'en est-il des établissements jamais prospectés ?
- Des nouveaux sites ?
- Des structures appartenant à un groupe déjà client, mais absentes du CRM ?
- Des établissements correspondant parfaitement à la cible commerciale, mais encore inconnus de l'entreprise ?
Sans référentiel de marché, il est difficile de mesurer ce qui reste à conquérir.
Le véritable enjeu commercial
Comparer systématiquement les données du CRM à la réalité du marché.
Cela suppose de définir précisément son marché adressable, d'identifier les établissements correspondant à ses critères commerciaux et de mesurer leur couverture.
C'est notamment l'intérêt des approches TAM, SAM et SOM appliquées au Territory Planning.
Dans la santé, cette démarche peut s'appuyer sur des référentiels institutionnels, notamment le répertoire FINESS des établissements sanitaires et sociaux.
L'exploitation de ces données permet d'identifier les établissements, de qualifier leur typologie et de construire une représentation plus complète du marché.
Nous avons également consacré un article aux possibilités offertes par l'open data en santé pour développer son territoire commercial.
L'objectif n'est plus seulement de mesurer ce que les commerciaux travaillent, mais aussi ce qu'ils pourraient travailler.
Cette approche permet de mieux équilibrer les territoires, d'identifier les zones sous-exploitées et de répartir les efforts commerciaux en fonction du potentiel réel.
6. Une prospection trop réactive face aux opportunités du marché
Dernière difficulté : le moment auquel les commerciaux décident d'agir.
Dans la santé, les opportunités commerciales sont souvent liées à des événements précis.
- Un établissement renouvelle un équipement.
- Un marché arrive à échéance.
- Un groupe annonce un programme d'investissement.
- Une nouvelle direction prend ses fonctions.
- Un établissement engage un projet de transformation.
Ces événements peuvent créer des fenêtres d'opportunité particulièrement intéressantes.
Mais encore faut-il les identifier suffisamment tôt.
Prospecter au mauvais moment coûte cher
Prenons l'exemple d'un fournisseur qui commercialise une solution déjà couverte par un marché pluriannuel.
Si le commercial découvre l'établissement quelques semaines après le renouvellement du contrat, il risque de devoir attendre longtemps avant qu'une nouvelle opportunité se présente.
À l'inverse, une prise de contact suffisamment en amont peut permettre de comprendre les besoins, de présenter une solution et de préparer les prochaines échéances, dans le respect des règles applicables aux achats publics.
Le problème n'est donc pas uniquement de savoir qui prospecter. Il est également de savoir quand prospecter et pourquoi maintenant.
Le véritable enjeu commercial
Passer d'une prospection fondée sur des campagnes ponctuelles à une activation commerciale guidée par les signaux du marché.
Cela implique de croiser plusieurs sources d'information :
Les échéances des marchés et contrats.
Les projets d'investissement.
Les évolutions organisationnelles.
Les mouvements de décideurs.
Les actualités des établissements et des groupes.
Les informations déjà présentes dans le CRM.
Pour les marchés publics, des plateformes comme BOAMP permettent notamment de consulter les avis de marchés et les publications associées.
Mais la détection d'une information ne suffit pas.
Encore faut-il pouvoir la relier aux bons comptes, aux bons interlocuteurs et aux territoires des commerciaux.
L'objectif est de passer d'une prospection subie à une prospection proactive.
Cette démarche rejoint notre article sur le Territory Plan comme nouvelle manière de piloter le développement commercial.
Du CRM au Territory Planning : repenser la vente dans la santé
Ces six difficultés ont un point commun.
Elles ne proviennent pas uniquement d'un manque de prospection ou d'une mauvaise organisation commerciale.
Elles résultent avant tout de la complexité du marché de la santé et de la difficulté à transformer cette complexité en actions commerciales concrètes.
Les CRM jouent un rôle indispensable pour centraliser les comptes, suivre les interactions et gérer les opportunités.
Mais ils ne suffisent pas toujours à répondre à des questions pourtant essentielles :
Quels établissements de mon territoire ne sont pas encore adressés ?
Quelles relations existent entre mes clients et les autres acteurs du marché ?
Sur quels comptes dois-je concentrer mes efforts cette semaine ?
Quelles opportunités sont réellement en mesure d'aboutir ?
Comment exploiter mes références existantes pour développer de nouveaux marchés ?
C'est précisément pour répondre à ces questions que les approches de Territory Planning prennent tout leur sens.
Qu'est-ce que le Territory Planning dans la santé ?
Le Territory Planning consiste à organiser et piloter le développement commercial d'un territoire à partir de son potentiel réel, de ses acteurs, de leurs relations et des opportunités identifiées.
Appliqué au secteur de la santé, il repose sur quatre principes complémentaires.
1. Comprendre son marché
Cartographier les établissements, identifier leurs caractéristiques et modéliser les relations qui structurent leur écosystème.
2. Identifier son potentiel commercial
Comparer son portefeuille de comptes à l'ensemble du marché adressable pour identifier les opportunités de conquête et de développement.
3. Activer son territoire au quotidien
Exploiter les signaux commerciaux, les références existantes et les données disponibles pour prioriser les actions de prospection.
4. Maîtriser ses cycles de vente
Structurer les opportunités complexes, suivre les parties prenantes et piloter les étapes nécessaires jusqu'à la signature.
L'ambition n'est pas de remplacer le CRM, mais de le compléter par une connaissance approfondie du marché et des outils de pilotage adaptés à la réalité des ventes complexes.
Conclusion : dans la santé, la performance commerciale commence par la connaissance du territoire
Les entreprises qui vendent aux établissements de santé évoluent dans un environnement commercial particulièrement exigeant.
Les cycles sont longs, les décisions collectives, les organisations imbriquées et les opportunités parfois difficiles à anticiper.
Dans ce contexte, multiplier les appels ou augmenter le nombre de comptes dans un CRM ne suffit pas nécessairement à améliorer les performances.
La véritable différence se joue dans la capacité à comprendre son marché, à identifier les relations entre les acteurs et à concentrer les efforts commerciaux là où ils peuvent produire le plus de valeur.
Car dans la santé, un territoire commercial n'est pas simplement une zone géographique. C'est un écosystème à comprendre, à développer et à activer.
Instedge : le Territory Planning pensé pour les marchés complexes
Chez Instedge, nous avons développé une plateforme de Territory Planning dédiée aux entreprises qui vendent sur des marchés sectoriels complexes, notamment dans la santé.
Connectée au CRM existant, elle permet aux équipes commerciales de cartographier leur écosystème, d'identifier leur potentiel de développement, d'activer les bonnes opportunités et de mieux piloter leurs cycles de vente.
Notre conviction est simple : chaque commercial doit pouvoir développer tout le potentiel de son territoire, et pas uniquement les comptes déjà présents dans son CRM.
Découvrez Instedge et notre approche du Territory Planning dans la santé.
